Баланс між системністю та людяністю

14.12.21

Під час розробки ефективних бізнес-процесів важливим є збереження балансу між системністю та людяністю, тому ми приділяємо велику увагу корпоративній культурі, командоутрворенню, розвитку співробітників.

«Ніщо не існує, поки воно не виміряне» — Нільс Бор, датський фізик-теоретик і громадський діяч, один із творців сучасної фізики.

Це твердження спочатку відносилося до матеріалів точних наук. Зараз необхідність оцінки результативності поширюється на всі області нашого життя. І, звичайно, є одним із основних принципів планування, операційного управління та розвитку здорового бізнесу. Всі процеси компанії повинні кількісно оцінюватися, аналізуватися, і на підставі отриманих даних удосконалюватися. Дуже складно пояснити, чим займалася команда, якщо це не виявляється у проектному обліку часу та цифрах, що ілюструють ефективність.

Специфіка бізнесу

У силу специфіки бізнесу та цільової аудиторії, маркетинг великих юридичних фірм не може базувати стратегії на звичних awareness, loyalty, NPS (Net Promoter Score – індекс підтримки споживача) та інших якісних характеристиках – існуючі маркетингові дослідження ринку, бренду та споживачів не аналізують юридичний консалтинг та аудиторію рівня власників/управлінців великого бізнесу. Тому ми будуємо аналітику на зіставленні фактичних фінансових показників та кількісних характеристик комунікаційних компаній. Систематично ми формуємо звіти з медіа представленості за онлайн та офлайн показниками. Ми рідко можемо виокремити яка саме компанія чи фактор призвели до конкретного продажу. Частіше ми розуміємо, що комунікації формують іміджеве інформаційне поле підтримки для дій щодо залучення нового бізнесу.

У поточному році ми значно просунулися в системному підході в роботі з командою, базуючи наші дії на показниках. Ми вже давно запровадили систему грейдів (її суть полягає в тому, що всі посади оцінюються за низкою чинників, наприклад, рівень відповідальності, «вартість» помилки, умови праці тощо, і на основі цих даних визначається рівень оплати праці для кожної посади) для всіх підрозділів Юридичної групи LCF і на початку року впровадили матрицю компетенцій для юристів. Для кожного з грейдів ми розробили опис функціоналу, знань, умінь та навичок. Ця інформація також відображається у персональних посадових інструкціях (Job Descriptions). Таким чином, кожен член команди відповідного департаменту розуміє власні можливості та перспективи – що необхідно робити та знати, як підходити до проектної роботи та взаємодії з командою – для переходу на наступну сходинку кар’єрними сходами.

Наш процес підвищення якості роботи команди заснований на принципах Performance Management і передбачає аналіз за п’ятьма основними напрямками – фінансова ефективність та залучення нового бізнесу, якість роботи над проектами, управління командою, комунікації, професійні знання/навички (hard skills) та компетенції (soft skills). Більшість показників ми отримуємо з регулярних звітів. Фінансова ефективність відображається в P&L (profit and loss – звіт про прибутки та збитки), що дозволяє проаналізувати як консолідований результат компанії, так і продуктивність кожної з практик, відстежувати залучення бізнесу – нові продажі, крос-продажі, додаткові продажі. PR-звіти відображають виконання медіа планів, а HR-дані – плинність кадрів, рівень та прогрес команд. Також частину даних ми отримуємо з нашої IT-платформи Lexorg, яка поєднує CRM, планування та облік проектного часу.

Подальше планування

Зараз ми проходимо первинну оцінку роботи з клієнтами в рамках Project Management, а також за рівнем знань та компетенцій. Дуже важливо розуміти, що це не оцінно-каральна історія. Навпаки – це мотивуюча можливість і для співробітника, і для керівника обговорити всі аспекти роботи, виявити ресурси, визначити напрями розвитку. У цьому процесі наше основне завдання – виявити сильні сторони, знайти зони зростання, порівняти погляди керівника та кожного з членів команди, виробити єдине бачення завдань та шляхів їх досягнення. Робота над проектами оцінюється в таких галузях: розуміння бізнесу клієнта, робота над стратегіями проектів, взаємодія з клієнтом, якість продукту, що надається, фінансовий та документаційний супровід угод, робота в команді, акуратність занесення інформації в Lexorg. Знання та компетенції оцінюються відповідно до раніше впровадженої матриці відповідно до грейду члена команди.

Процес проходить у 3 етапи. Спочатку співробітники самостійно оцінюють свою роботу, виставляють бали в анкеті за п’ятибальною шкалою. Керівник практики, зі свого боку, також аналізує роботу та заповнює анкету. Важливо, що і співробітник, і керівник пояснюють виставлений бал конкретними прикладами. Після цього проводиться сесія – зустріч на якій керівник та співробітник обговорюють якість роботи, дають один одному зворотний зв’язок, домовляються про необхідні подальші дії. Зазвичай сесія займає годину – півтори, після закінчення визначається середній бал.

На початку року ми розробляємо та затверджуємо стратегії розвитку практик. І за результатами вищеописаних сесій, і відповідно до стратегій, для членів команд визначаються ключові параметри ефективності (KPI) на наступний рік, розробляється план індивідуального розвитку. HR-служба консолідує потреби команд та розробляє річну тренінгову програму. Таким чином, ми системно підходимо до планування навчання, яке необхідне команді для подальшого розвитку з огляду на стратегічне бачення компанії. У середині року ми проводимо проміжні сесії, перевіряючи як кожен рухається до виконання річних KPI, коригуємо їх у разі потреби. Наприкінці року ми оцінюємо виконання поставленої мети, залежно від досягнутих успіхів виплачується річний бонус. Також за результатами оцінки приймаються рішення про промотування членів команд та підвищення заробітних плат.

Для команди підтримки – фінансового підрозділу, відділів маркетингу та PR, HR, IT, служб адміністрування офісу – і якості KPI ми бачимо виконання чіткого переліку проектів та рівень компетенцій відповідно до грейду. Проекти визначаються виходячи з стратегій компанії та практик.

І на завершення про невимірне. Удосконалюючи бізнес-процеси в нашій компанії, ми розуміємо, що важливим є баланс між системністю та людяністю. Ми не хочемо вибудовувати бездушний механізм. Саме тому ми приділяємо велику увагу розвитку корпоративної культури, командоутворенню, розвитку наших співробітників. Ми хочемо дати не тільки чіткі правила гри та вимоги до якості. Ми хочемо, щоб люди із задоволенням йшли на роботу, відчували увагу та турботу, взаєморозуміння та підтримку. Як виміряти людське тепло, порядність, позитивний настрій та небайдужість я ще не придумала. Але я точно знаю, що всі ці якості існують і об’єднують нашу команду!

 

Юлія Фурманова, операційний директор Юридичнної групи LCF, ексклюзивно для видання «Юридична практика».

Iншi Публікації

Arrow Arrow
22.11.2018
Україна на міжнародній судовій арені: підсумки та рекомендації майбутніх дій
Читати далi
17.01.2018
Тетяна Ігнатенко коментує останні висновки ЄСПЛ
Короткий експертний аналіз щодо дотримання прав людини у кримінальних провадженнях.
Читати далi
10.10.2017
Тетяна Ігнатенко коментує Проект Закону №159 щодо захисту прав людини
Експертний аналіз щодо нового Проекту Закону №159, внесеного у Парламент Петром Порошенко.
Читати далi